Más Allá de Oír
El Poder Catalizador de la Verdadera Escucha
La mayoría de nosotros creemos que somos buenos escuchando. Al igual que nuestra evaluación de las habilidades para conducir, la gran mayoría de los adultos piensa que está por encima del promedio. Sin embargo, la investigación revela consistentemente no solo esta excesiva confianza sino también una incomprensión fundamental de lo que realmente implica una escucha efectiva (Zenger & Folkman, 2016).
Cuando la "Buena Escucha" Falla
Janet, una exitosa consultora de gestión, se sorprendió cuando recibió una evaluación de 360 grados que sugería que necesitaba mejorar sus habilidades de escucha. Ella siempre había pensado que era una oyente activa y no podía entender la crítica.
Cuando sus colegas le explicaron, describieron cómo ella no respondía directamente a las preguntas en las reuniones y a menudo tenía diferentes conclusiones que el resto del equipo. Al reflexionar, Janet se dio cuenta de que no estaba siguiendo el diálogo porque su atención estaba enfocada en otro lugar: en su propia crítica interna monitoreando su desempeño en lugar de escuchar verdaderamente lo que otros decían (Su & Wilkins, 2014).
La experiencia de Janet destaca una verdad crucial: escuchar no es meramente cuestión de comportamientos externos como permanecer en silencio o asentir con la cabeza. Se trata de dónde está genuinamente enfocada tu atención y cómo interactúas con las ideas de los demás.
De Esponja a Trampolín
La visión convencional de la escucha sugiere tres comportamientos principales:
No hablar cuando otros están hablando
Usar expresiones faciales y sonidos verbales para señalar atención
Ser capaz de repetir lo que otros han dicho, a menudo palabra por palabra
Este enfoque pasivo —lo que podríamos llamar el "modelo esponja"— queda dramáticamente corto respecto a lo que implica una escucha verdaderamente efectiva.
En su innovadora investigación, Jack Zenger y Joseph Folkman analizaron datos de miles de participantes en un programa de desarrollo diseñado para ayudar a los gerentes a convertirse en mejores coaches. Identificaron a aquellos percibidos como los oyentes más efectivos (el 5% superior) y los compararon con oyentes promedio.
Lo que descubrieron revierte la sabiduría convencional: "Mientras muchos de nosotros hemos pensado que ser un buen oyente es como una esponja que absorbe con precisión lo que la otra persona está diciendo, en cambio, lo que estos hallazgos muestran es que los buenos oyentes son como trampolines. Son alguien con quien puedes hacer rebotar ideas —y en lugar de absorber tus ideas y energía, amplifican, energizan y clarifican tu pensamiento" (Zenger & Folkman, 2016).
Comportamientos Distintivos de los Oyentes Excepcionales
La investigación identificó cuatro comportamientos clave que distinguen a los oyentes verdaderamente efectivos:
1. Preguntas Activas y Constructivas
En lugar de permanecer en silencio, los mejores oyentes periódicamente hacen preguntas que promueven el descubrimiento y la comprensión. Estas preguntas desafían suavemente las suposiciones, pero lo hacen de manera constructiva que expande el pensamiento. La calidad de estas preguntas señala que el oyente no solo ha escuchado las palabras, sino que ha entendido lo suficiente como para ayudar al hablante a explorar más profundamente.
Como señalan Zenger y Folkman (2016), "hacer una buena pregunta le dice al hablante que el oyente no solo ha escuchado lo que se dijo, sino que lo comprendió lo suficientemente bien como para querer información adicional."
2. Creación de un Entorno de Apoyo
Los oyentes excepcionales hacen de las conversaciones experiencias positivas que construyen la autoestima del hablante y crean seguridad psicológica. Esta atmósfera de apoyo permite la discusión abierta de problemas difíciles y diferencias de opinión.
La seguridad creada por los grandes oyentes va más allá de hacer que las personas se sientan bien: permite el flujo crucial de información, especialmente verdades desafiantes que de otro modo podrían permanecer ocultas.
3. Enfoque Cooperativo en Lugar de Competitivo
Los malos oyentes abordan las conversaciones de manera competitiva: escuchan solo para identificar errores en el razonamiento o usan el silencio para preparar su próxima respuesta. Si bien esto podría hacer de alguien un excelente debatiente, lo convierte en un terrible oyente.
En contraste, los grandes oyentes abordan la conversación de manera cooperativa. La retroalimentación fluye suavemente en ambas direcciones, sin que ninguna de las partes se ponga a la defensiva. Incluso cuando desafían suposiciones o están en desacuerdo, la persona que está siendo escuchada siente que el oyente está tratando de ayudar, no de ganar un argumento.
4. Sugerencias Reflexivas en el Momento Adecuado
Contrario a las suposiciones comunes, los buenos oyentes sí ofrecen sugerencias, pero lo hacen de maneras que abren caminos alternativos en lugar de cerrar el pensamiento. El momento, la entrega y la intención detrás de estas sugerencias son tremendamente importantes.
Los mejores oyentes se ganan el derecho de hacer sugerencias a través de su compromiso atento y de apoyo durante toda la conversación. Sus aportes son bienvenidos precisamente porque provienen de un lugar de comprensión genuina en lugar de un juicio apresurado (Zenger & Folkman, 2016).
El Impacto Transformador de la Verdadera Escucha
Cuando se practica hábilmente, la escucha auténtica transforma tanto las conversaciones como las relaciones.
Para el hablante, ser verdaderamente escuchado crea:
Claridad de pensamiento ("Me estás ayudando a entender lo que realmente pienso")
Validación emocional ("Me siento visto y comprendido")
Expansión del pensamiento ("Me estás ayudando a ver nuevas posibilidades")
Confianza y seguridad ("Puedo ser honesto sobre los desafíos")
Para las organizaciones, la verdadera escucha permite:
Detección temprana de problemas
Soluciones más innovadoras
Mayor compromiso de los empleados
Mejor toma de decisiones
Cultura psicológicamente más segura
Como observan Bryant y Sharer (2021) en su investigación sobre la escucha en el liderazgo: "Las señales de advertencia se atenúan. Se omiten hechos clave. A los conjuntos de datos se les da un giro positivo. A medida que los líderes llegan a ver esto, pueden encontrarse mirando al techo en medio de la noche, preguntándose: '¿Cómo puedo averiguar lo que necesito saber?'"
La respuesta está en transformar cómo los líderes y sus organizaciones abordan la escucha.
Replantearnos lo que significa escuchar verdaderamente es apenas el comienzo de un viaje transformador. El modelo del "trampolín" nos invita a abandonar la comodidad del escuchar pasivo para aventurarnos en un territorio más dinámico y generativo donde nuestras conversaciones crean valor real y conexiones más profundas.
¿Y si la próxima vez que alguien comparta una idea contigo, en lugar de simplemente asentir, pudieras ayudarle a elevarla a nuevas alturas? ¿Qué posibilidades se abrirían si tus equipos, relaciones y organizaciones funcionaran con este nivel de escucha energizante?
Referencias
Bryant, A., & Sharer, K. (2021). Are You Really Listening? Harvard Business Review, marzo-abril 2021.
Su, A. J., & Wilkins, M. M. (2014). What Gets in the Way of Listening. Harvard Business Review.
Zenger, J., & Folkman, J. (2016). What Great Listeners Actually Do. Harvard Business Review.
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